建设性的、专业的设计反馈可以改善设计过程，促进团队文化. 通过结构良好的评论来讨论设计，可以澄清期望, 建立信心, 并帮助设计师考虑不同的想法. 然而，要被认为是有价值的 道路。 设计反馈是需要仔细处理的.

通常情况下，设计师和非设计师不会说同一种语言. 不同的沟通风格和领域专长会使协作过程复杂化, 造成潜在的摩擦. 设计师可能没有准备好具体的问题或清晰的展示, 而非设计师的评论可能是无效的, 模糊的, 或者过于苛刻.

其他设计师、开发人员和其他团队成员自然会有不同的关注点. 是否来自开发者, 产品经理, 或者其他设计师, 帮助设计师找到合适的解决方案的鼓励或批评的话语可能是难以捉摸的.

如何有效地处理这些情况, 我咨询过四位处于不同职业阶段的人:

• 米娜Adame - IBM Watson的产品设计师 & 云平台
• 马特·英格 ——Genesys的设计经理
• Bhavika沙 - Procore Technologies首席用户体验设计师
• 格雷格层 -前InVision高级设计总监

本讨论旨在提供有关如何做到这一点的见解 设计师 想想，实现更有成效的反馈会议和有效的工作关系.

提供设计反馈

在第一组问题中, 米娜Adame, 马特·英格, 和Bhavika沙从a的角度对反馈过程中的一些困难方面进行了权衡 设计师.

问:你如何回应你不同意的反馈?

米娜Adame我通常会记下来，试着去理解他们的观点. 我得到了第二种意见.

马特·英格在我职业生涯的早期, 当我收到负面反馈时, 我感觉很糟糕，因为我认为我的设计很糟糕. 在我学习的过程中，我试图找出避免这种感觉的方法，并开始在脑海中列出清单. 如果我一直得到相同的反馈，我认为这很可能是我这边的问题.

Bhavika沙我解释我为什么做这个决定. 我相信“好的想法，不严谨地持有”这句话.“如果有人有更好的主意，我愿意听取. 我唯一不同意的情况是，如果我有研究支持，而给出反馈的人没有相同的背景.

问:当有人提出严厉或负面的批评时，你如何处理?

米娜Adame这取决于人的类型和我们的关系. 我尽量做一个好的倾听者，不把严厉的批评放在心上.

Bhavika沙我静静地坐着接受它. 如果有人过于消极，那可能是有原因的，而且很可能与我的工作无关. 在这种情况下，我不争论，因为它不会去任何地方.

问:如果反馈不明确且不可操作，你会怎么做?

马特·英格我为我认为他们会问的问题做准备，并准备好答案或在设计中显示出来. 我试图澄清他们的反馈，并重复给他们听，确保我得到一个明确的方向. 给予反馈是一项重要的技能，它应该对接受反馈的人有意义.

人们经常在不合适的时候提供解决方案. 人们在没有真正思考问题的情况下提供解决方案. 我通常会提醒他们问题所在，并询问他们提出的解决方案如何解决问题，从而帮助他们认识到我们需要进一步思考.

Bhavika沙我和他们一起坐下来，列一个清单. 我提出了一堆问题，迫使他们给我一个强有力的前进方向. 如果这不起作用, 我理解他们含糊的陈述, 具体一点, 然后问他们我的假设是否正确.

偶尔，不知道如何谈论设计的人会觉得他们需要说些什么，但不知道如何说. 在这些情况下，我努力通过提炼他们的想法来引导他们.

问:你喜欢怎样接收设计反馈?

米娜Adame我喜欢诚实、批判性的反馈. 我希望人们都是善良的，但作为设计师，我最终想要提高自己.

Bhavika沙建设性地、客观地. 如果我得到的是负面反馈，我需要举例说明为什么这个问题是一个问题. 这使得它直接指向我如何学习，并在未来做得更好.

问:你收到的积极反馈是什么?

米娜Adame我收到一位老师的反馈，他教我尝试做一些特别的事情来让作品脱颖而出, 不仅要解决问题，还要超越问题. 我更喜欢面对面的反馈或者沉默的反馈——让人们把它写在便签上或者评论里.

问:你收到的负面反馈是什么?

米娜Adame我有过的大多数负面经历都是因为我没有设定好我要做的事情，也不知道如何就具体的事情寻求反馈. 给出反馈的人不知道会发生什么. 提前准备好你想要得到的反馈真的很有帮助.

提供设计反馈作为引导

在接下来的问题中, 马特·英格, Bhavika沙, 格雷格·斯托里从领导的角度给出反馈.

问:当设计师的工作没有达到标准时，给他们反馈有什么好的做法吗?

马特·英格我确保每个人都理解需求和问题, 试着把谈话推向一个客观的立场.

我安排他们进行演讲，并要求他们分享他们正在做的事情以及他们试图解决的问题. 这样，它指的是问题，而不是他们是否有才华或足够好.

Bhavika沙我从他们做得好的地方开始，用“好-坏-好”的批评三明治. 我和他们坐下来，确保他们知道我的期望在哪里，以及他们应该如何进行.

如果有什么事情没有达到我的期望, 我先问一些关于设计的问题, 它从哪里来, 以及他们是如何决定这个方向的. 我会问他们是否探索了其他选择，我是否能看到. 如果他们没有，我会让他们回去做更多的迭代.

如果他们完全偏离了轨道，我会和他们一起制定流程. 这是很多一对一的指导. 我不想让任何人为他们所做的工作感到内疚. 我想让他们意识到他们应该和可能在哪里.

格雷格层我通常从人们做得好的方面开始. 如果你一开始就发现所有的事情都是错的，这对他们来说太泄气了. 有一个临界点，当更多的负面反馈可能会粉碎他们的信心. 如果工作真的很糟糕，我会让他们停下来，进行不同的讨论. 有时候你可能只需要说:“停下来，我们需要重新开始。.”

你需要建立一种信任感或联系, 反馈提供者, 指示:向设计者指出, “我相信你能完成这项工作，但需要做出一些改变.”

我会快速评估有多少东西需要改变. 如果这个数字很高，我就会寻找主题，而不是逐像素地挑每一件小事. 确定重大问题. 一般来说，我尽量避免陷入“以下是我认为错误的48件事”.”

我试图提供能够让设计师从我的角度看待问题的反馈. 如果我能让他们看到我所看到的，我就知道这事会解决的. 这通常意味着他们需要离开工作，休息一下.

我想支持设计师. 我不想命令我的改变，因为那样设计师就变成了一个机器人. 如果发生这种情况，我会认为自己是一个失败的领导者.

问:你如何在给予建设性的批评和推动设计师想出一个好的解决方案之间取得平衡，同时保持积极的关系?

Bhavika沙我尽量不做一个独裁者. 我告诉他们这是客观的, 我对他们的工作给予反馈, 而不是把他们当成一个人. 我努力向他们说明，如果我过于个人化，他们应该让我知道.

我和设计师的关系相对开放. 我从一开始就告诉他们不要把自己的设计放在心上，因为在某种程度上, 一切都可能改变. 了解他们的情绪和他们在设计中投入的工作量是很有帮助的. 如果会议变得紧张，关键是要知道如何缓和局势. 我会开个玩笑，或者停止讨论，告诉他们我们稍后再讨论这个问题. 我喜欢安排一对一的谈话，与他们进行更私人的交谈.

格雷格层这取决于具体情况和你们现有的关系, 我从不冲别人大吼大叫. 我一直在看那些评论.

一旦你建立了一个竞争性的, 有争议的关系, 就像我一样, 反馈供应商, 给你, 反馈接收者, 或者我对你, 然后就结束了. 在这一点上，你可能会口授细节，而这不是反馈.

建立一些基本规则会有所帮助. 就像你在创建设计时一样，你必须为它设定时间. 花五分钟时间打个招呼并登记入住. 两种方式都建立一些同理心.

反馈是关于工作，而不是关于设计师. As 设计师我们是敏感的小雪花，所以敏感总是一个问题. 需要提醒大家的是，这与设计师的技能无关. 而是我们面前的工作.

提醒大家我们的目标是什么，问题是什么，我们要做什么. 然后，所有的反馈都应该集中在“工作是否实现了目标??”

也, 如果有人不知道如何谈论设计, 试着在人们可以给予反馈的内容上构建一些细节.

问:想象一下，你的截止日期很紧，而设计师却没有想出你需要的解决方案. 你是做什么的??

马特·英格如果我们有时间的话, 我试着在反馈之前告诉他们约束条件，并给他们三件需要关注的事情. 我从不说"你"或"你做了什么"我说"我们"因为我必须帮助这个人.

格雷格层有时候我们会感到设计疲劳. 如果他们不明白，我们就得想办法达到目标. 尽我所能，我试着让设计师明白他们需要做些什么来改进. 有时候我会问他们我能不能和他们一起即兴表演，而不仅仅是“动起来”!“我坐在他们的办公桌前，但在某种程度上意味着, “你为什么不给我一些时间让我玩一些东西，这样你就能知道我在想什么了.”

我之所以使用“riff”这个词，是因为有些设计师认为我的直接参与意味着我认为他们实际上做不到. 这更像是一种合作的方式. 如果还是不行，我们就找另一种方法. 有时，这意味着要熬夜，把工作做完.

问:如果有人想和你争论却得不到反馈，你会怎么做?

马特·英格当我刚接触设计时，这种情况发生得更多. 有很长一段时间，我不停地问自己:“他们为什么要争吵?“现在我觉得这很重要, 不是用他们的语言，而是用更深的层次, 为什么他们需要说某些事情. 这通常是冒名顶替综合症或他们的不安全感——所以这才是真正的问题.

对于一个团队来说，如果他们不想收到反馈，那么不断地进行互动是不可持续的.

我试着客观地说:“这是我们需要解决的问题，告诉我你是怎么解决的。.” And then I try to put it in another sense, “You’ve solved it; can we make it more effective?我避免使用“更好”这样的主观词汇.”

如果这不起作用, 安排一些一对一的时间和这个人在一起，弄清楚你们的关系到底发生了什么.

Bhavika沙我问他们的理由是什么，为什么他们对此有如此强烈的感觉. 你永远不知道别人脑子里在想什么. 这个问题可能是个人的，也可能是情感上的. 如果是私人问题，我就会停止讨论，在一个没有批评的会议中单独讨论.

如果我们陷入了无法达成一致的事情, 它帮助我们退后一步，思考这个决定的重要性. 如果它很重要，那么我们就制定一个计划，要么听取其他意见，要么做更多的用户测试. 在争论变成私人恩怨之前制止它是至关重要的.

格雷格层我想指出我们今天要做的事情. 这是项目的总体目标, 但还有你想在复习中完成的事情.

如果有人好辩，我会问他们的论点如何符合当天的目标. 如果仍然有误解, 我会停止会议，和他们单独谈谈，看看到底是怎么回事. 愤怒可能会被误导. 挫败感被误导.

我遇到过这样的情况，人们不知道或者不愿意提供他们对设计工作的看法，因为他们不是设计师. That is very uncomfortable; they don’t feel like they have the words, 词汇表, 或者背景. 有时，挫折来自于不能在他们感到舒适或聪明的水平上进行对话和积极参与讨论.

问:你如何帮助没有设计背景的人轻松地谈论设计?

格雷格层对于初学者来说, 我和他们建立了某种关系, 不仅仅是五分钟的关系. 应该有一些让房间里的每个人都能舒服地谈论的事情.

而不仅仅是谈论设计, 让人们站起来，在白板上写字，或者用远程协作工具提供反馈. 给他们提供不同的反馈方式.

我有一个客户，他在高中时就把英语作为第二语言来学习，而且非常聪明. 他可以滔滔不绝地谈论他的百万件产品，汽车或电器, 但是当他给出设计反馈的时候，他就僵住了，因为他不会说设计语言.

在一系列失败的会议之后，我们最终发现他感觉不舒服. We printed out all the work; we talked about our intentions 和 called attention to details. 我们告诉他:“在我们的工作中，有些事情是我们没有信心的.“这样做暴露了我们自己的一些弱点，这样他就不会觉得他是唯一一个有时感到不安的人.

问:对给予或接受反馈有什么想法吗?

格雷格层接收反馈总是件棘手的事. 我做这个已经25年了，即使是现在，也很难. 不管你在这个行业呆了多久，人们都喜欢对视觉上的东西做出反应. 即使你有几十年的经验，你也不能把它当作针对你个人的. 反馈是关于工作的，而不是关于你的工作能力. 接受它本来的样子. 这是人们对你的作品的回应，而不是人们对你作为一个人或设计师的回应. 有时候这很难区分.

结论

设计反馈会议是必不可少的练习, 如果使用得当, 能帮助团队改进产品吗. 然而, 进行富有成效的设计评论是具有挑战性的——并不是每个人都能理解设计过程的细微之处，或者遵守反馈协议.

没有充分的计划, 设计审查可能会无可救药地偏离主题, 让参与者感到沮丧，并产生一种无法推动设计进程的感觉.

另一方面，构造良好 设计批评 鼓励团队合作，为改进设计理念提供积极的环境. 在这些会议中，反馈是有帮助的 设计师 考虑不同的想法，往往导致 在设计过程中更有效、更创新的选择.